Zakończyliśmy cykl szkoleń dla Głównego Inspektoratu Transportu Drogowego. W trakcie szkoleń z tematu Budowanie autorytetu przełożonego – inspirujące przywództwo kształciła się kadra zarządzająca średniego szczebla

To już kolejny cykl, jaki zrealizowaliśmy dla tej instytucji. Wcześniej szkoliliśmy kadry zarzadzające z zakresu Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego.

13 czerwca 2013 w Warszawie, na zaproszenie serwisu publiczni.pl, Tomasz Dąbrowski - nasz ekspert inspirował i podpowiadał: jak sprawić, aby pracownicy byli dobrze wyszkoleni? jak prowadzić szkolenia w sposób efektywny? jak szkolić dobrze mając często ograniczenia finansowe? a także jak skutecznie motywować pracowników?

Zjazd Specjalistów ds. Szkoleń i Rozwoju Zawodowego, który odbył się 13 czerwca 2013 r. w Business Link, Zebra Tower w Warszawie, adresowany był do:

• dyrektorów i kierowników działów szkoleń i rozwoju zawodowego
• pracowników działów szkoleń i działów kadr
• pozostałe osoby zajmujące się tematyką szkoleń

Orange Hill inspirowało uczesntików do szukania własnych skutecznych metod wspierania działów szkoleń w instytucjach administracji publicznej:

Główny prelegent Zjazdu: Tomasz Dąbrowski – specjalista się w opracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań podnoszących efektywność i jakość zarządzania personelem w urzędach administracji publicznej. Odpowiedzialny za wdrożenie systemów zarządzania przez kompetencje oraz powiązanych z nimi systemów ocen okresowych i programów rozwoju zawodowego w ponad 30 urzędach administracji rządowej i samorządowej. W zakresie współpracy z administracją publiczną posiada także doświadczenie we wdrażaniu systemów monitorowania satysfakcji i motywacji personelu, prowadzenia analiz potrzeb szkoleniowych, CAF, wdrażaniu rozwiązań z zakresu badania satysfakcji klientów oraz wdrażania usprawnień w obszarze współpracy urzędów z partnerami społecznymi. Twórca metodologii systemów informatycznych wspomagających diagnozę organizacji (ESA_adminTM – diagnoza satysfakcji/opinii pracowników, SQA_adminTM - diagnoza satysfakcji klientów, FTB – system wspomagania procesu rekrutacji w urzędach, EPSTM – model efektywnego procesu szkoleniowego, AOC_adminTM – diagnoza kultury organizacyjnej). Uczestnik i koordynator merytoryczny projektów międzynarodowych z zakresu zarządzania kompetencjami. Posiada certyfikaty IPMA-D oraz Prince2 Foundation. Doktorant w Instytucie Spraw Publicznych UJ.

Tomasz Dąbrowski poprowadził podczas Zjazdu 3 panele:

• Pomiar satysfakcji pracowników oraz formułowanie kierunków usprawnień w oparciu o jego wyniki (model ESA_adminTM)

• Skuteczna rekrutacja oparta o kryteria kompetencyjne – narzędzia rekrutacyjne

• Pomiar efektywności szkoleń – aspekty praktyczne

Organizatorem Zjazdu był portal publiczni.pl – serwis nowoczesnych urzędników.

„Cel – Pal” czy „Pal – Cel”?

Jeżeli motywujemy „ponieważ motywowanie jest ważne”, a nie dlatego, że wiemy, dokąd nas to ma zaprowadzić – nie powinniśmy być zaskoczeni, iż niewiele się zmienia.

Co bowiem miało się zmienić?

Cele, które chcemy osiągnąć poprzez motywowanie pracowników mogą być nie tylko różne, ale czasem wręcz trudne do pogodzenia. Dla przykładu, czy naszym celem jest zmotywowanie personelu do większej współpracy, gdyż tą drogą zwiększymy wydajność w realizacji powtarzalnych zadań? Czy skupimy się raczej na innowacyjności i samodzielności, gdyż liczymy, że w ten sposób wypracujemy nowe rozwiązania?

Określenie celu, dzięki któremu chcemy motywować pracowników, zawsze będzie kluczowe. Motywowanie bowiem nigdy nie jest celem samym w sobie. Jest zawsze środkiem prowadzącym do osiągnięcia celu. To cele powinny determinować nasze działania. Niestety, często zaczynamy od działań. Prawdopodobnie oczekujemy, iż jakiś cel osiągniemy. Podążając tą drogą trudno spodziewać się wymiernych efektów.

Dlaczego? Jak? Co?

Przyjrzyjmy się koncepcji S. Sinek’a wyrażonej w książce „Start with Why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action”. Możemy ją sprowadzić do prostego zalecenia: jeśli chcesz naprawdę być liderem, chcesz być inspirujący, na początek odpowiedz sobie na pytanie „dlaczego?” („co chcesz osiągnąć?”). Dopiero gdy poznasz odpowiedź na to pytanie – zastanów się „jak” chcesz tego dokonać. Na samym zaś końcu szukaj odpowiedzi na pytanie „co konkretnie chcesz zrobić?” („jakie kroki należy podjąć?”). Jak rozumieć jednak te wskazówki?

Otóż, zanim udamy się na szkolenie, powinniśmy najpierw klarownie zdefiniować cel, jaki chcemy osiągnąć dzięki zmotywowaniu pracowników. Powinniśmy też określić to, po czym poznamy, iż ten cel udało nam się osiągnąć.

Drugim krokiem jest odpowiedź na pytanie o to, jak zamierzamy ten cel osiągnąć (sposób). To wymaga jednak dobrej znajomości zarówno samej organizacji (zwłaszcza jej ograniczeń), jak i pracowników, których chcemy motywować. Osiągnięcie wymiernych celów wymagać będzie zapewne zróżnicowania działań podejmowanych w stosunku do poszczególnych osób. Brak dobrego przygotowania na tym etapie może sprawić, iż nasze działania wywołają wręcz odwrotny skutek od tego, jaki oczekiwaliśmy.

Dopiero w ostatnim etapie powinniśmy podjąć decyzję o wyborze instrumentarium konkretnych technik motywacyjnych, które najskuteczniej wpiszą się w zaplanowany przez nas sposób postępowania i warunkujące go cele.

Celem szkolenia nie powinno być „podniesienie kompetencji, lecz osiągnięcie efektów, które przybliżą nas do zmiany. Zatem szkolenie jest tylko zwieńczeniem procesu, który w obszarach rozwojowych rozpoczyna się znacznie wcześniej.

JAK SIĘ SZKOLIĆ?

Powyższe refleksje mają niebagatelne znaczenie dla samego procesu rozwojowego. Oto bowiem zamiast pójść na szkolenie i zdobywać ogólne kompetencje z zakresu motywowania, które później być może wykorzystamy („just in case”), powinniśmy poszukiwać tylko tych umiejętności, które w określonym miejscu i czasie realnie zastosujemy („just in time”). Te konkretne umiejętności gwarantują nam, iż w możliwie najefektywniejszy sposób osiągniemy zaplanowaną zmianę, a poprzez nią – oczekiwany efekt.

Celem szkolenia nie powinno być zatem tradycyjnie „podniesienie kompetencji”. Proces szkoleniowy jest bowiem szerszym pojęciem ukierunkowanym na osiągnięcie zdefiniowanych efektów („w jakim celu?”), które planujemy osiągnąć poprzez zmianę w naszym dotychczasowym działaniu („w jaki sposób?”). To właśnie świadomość zaplanowanej zmiany w naszych działaniach pozwoli adekwatnie określić, które obszary naszego deficytu kompetencyjnego wymagają interwencji szkoleniowej, czyli – które kompetencje powinniśmy rozwinąć, a które niekoniecznie.

Powyższe oznacza także, że proces rozwojowy powinien rozpocząć się na długo przed szkoleniem. Wymaga on uprzedniego zdefiniowania jasnego kierunku oraz oczekiwanych i możliwych do wprowadzenia zmian w naszych zachowaniach (działaniach). Określenie tych wymagań może wiązać się z koniecznością np. analiz profili motywacyjnych zespołu, uwarunkowań organizacyjnych, czy też naszego własnego stylu motywowania i pracy z ludźmi. Konieczne będzie także rzetelne określenie naszych deficytów kompetencji, jednak tylko w tym obszarze, który jest istotny z punktu widzenia stawianych sobie celów i sposobów, w jaki chcemy je osiągnąć (by tą drogą dostosować program szkolenia).

I w końcu – powyższe założenia oznaczają, iż sam udział w szkoleniu nie kończy procesu, zaczyna właściwy etap wdrożenia zmiany. Niezbędne jest tu dodatkowe wsparcia wdrożeniowe i monitoring rezultatów. Wówczas możemy liczyć na to, iż proces będzie efektywny, a motywowanie skuteczne.

Tomasz Dąbrowski
Specjalizuje się m. in. we wdrożeniach systemów wspierających zarządzanie personelem

Klient
Urząd Miejski w Bychawie – urząd administracji samorządowej z województwa lubelskiego, zatrudniający około 40 osób.

Wyzwanie / oczekiwania Klienta
Potrzeba opracowania oraz wdrożenia rozwiązań proceduralnych w obszarze współpracy z podmiotami trzeciego sektora, w tym wykonania mapy aktywności organizacji pozarządowych, działających na terenie gminy oraz opracowania regulaminu jej aktualizowania.

Wyzwanie wdrożeniowe dotyczyło nie tylko utworzenia systemu mapowania organizacji, ale również opracowania i wprowadzenia zmian w obszarze współpracy z organizacjami pozarządowymi, które ułatwią monitorowanie rozwoju działalności podmiotów pozarządowych w określonych dziedzinach życia społecznego oraz sprzyjać będą angażowaniu ich we współpracę z urzędem.

Sytuacja przed wdrożeniem
Na stronie internetowej gminy widniała lista kilkunastu organizacji pozarządowych, których dane zamieszczone zostały w okresie od listopada 2007 r. do stycznia 2011 r. Podejmowane uprzednio próby aktywizacji podmiotów trzeciego sektora nie odniosły spodziewanych rezultatów.

Sytuację utrudniał fakt, iż w ostatnim roku stwierdzono brak korzystania przez organizacje z możliwości uczestnictwa w procesie konsultacji – żadna z organizacji zaproszonych do konsultacji rocznego programu współpracy nie wniosła uwag.

Rozwiązanie

Korzystając z różnorodnych źródeł, pozyskano informacje o organizacjach prowadzących działalność na terenie gminy, które następnie poddano weryfikacji. W efekcie podjętych we współpracy z przedstawicielami urzędu działań uzyskano aktualną listę aktywnych organizacji.

Zaproponowano ustandaryzowane zasady gromadzenia informacji na temat organizacji pozarządowych (i ich aktywności) oraz formę prezentacji informacji o organizacjach na stronie internetowej gminy, z uwzględnieniem dotychczasowych praktyk w tym zakresie oraz możliwości organizacyjnych i finansowych urzędu.

Opracowano funkcjonalne, a równocześnie intuicyjne i łatwe w obsłudze narzędzie informatyczne (tzw. mapę aktywności), dostępne pod adresem organizacje.bychawa.pl, służące prezentacji lokalnego sektora społecznego oraz ułatwieniu kontaktów i współpracy z organizacjami pozarządowymi pracownikom administracji samorządowej i innym zainteresowanym podmiotom, pozwalające na filtrowanie organizacji wg wybranych kryteriów oraz zaopatrzone w panel służący administrowaniu danymi.

Opracowane rozwiązania zostały wprowadzone do powszechnego stosowania w urzędzie poprzez podjęcie przez burmistrza zarządzenia wprowadzającego regulamin aktualizacji mapy aktywności organizacji pozarządowych.

Dopełnieniem działań wdrożeniowych było przeprowadzenie szkolenia, w trakcie którego duża część pracowników urzędu zapoznana została z zasadami współpracy z organizacjami pozarządowymi, zaś wyznaczone do obsługi narzędzia informatycznego osoby odbyły szkolenie instruktażowe, pozwalające w przyszłości samodzielnie je obsługiwać.

Na koniec: KOMPLEKSOWOŚĆ PRZYJĘTEGO ROZWIĄZANIA
Zaproponowany system współpracy z organizacjami został powiązany z zadaniami na aktualnie istniejących stanowiskach oraz terminami konsultacji rocznych programów współpracy. Dodatkowo, dostarczone urzędowi rozwiązanie objęło analizę zasobów koniecznych do wdrożenia procedury, a także rekomendacje w zakresie promowania przez urząd mapy aktywności oraz wiedzy o możliwości skorzystania z zawartych tam informacji w kręgach osób i organizacji aktywnych społecznie.

System zapewnia profesjonalizację działań, podejmowanych w zakresie współpracy z organizacjami pozarządowymi, zarówno w obszarze monitorowania ich aktywności (poprzez standaryzację zasad gromadzenia danych), jak i na skutek podejmowania działań o charakterze planowym i usystematyzowanym.

Sytuacja po wdrożeniu
Urząd dysponuje opracowanym systemem współpracy międzysektorowej, którego elementem jest nieskomplikowane narzędzie informatyczne, pozwalające na systematyczne monitorowanie aktywności organizacji pozarządowych, m. in. w oparciu o gromadzone dane o organizacjach i podejmowanych przez nie działaniach. Mapa aktywności zawiera kompletną listę organizacji działających na terenie gminy, w tym ochotnicze straże pożarne i grupy nieformalne. Pozwala na filtrowanie organizacji wg wybranych kryteriów, a także ilustruje ich lokalizację na mapie gminy. Umiejscowienie mapy aktywności zarówno na stronie internetowej gminy, jak i bezpośrednio pod adresem: organizacje.bychawa.pl, czyni ją łatwo dostępną dla wszystkich zainteresowanych.

Zasady i warunki obsługi narzędzia reguluje Zarządzanie Burmistrza Bychawy z kwietnia 2013 r. w sprawie nadania regulaminu aktualizowania mapy aktywności organizacji pozarządowych. System współpracy międzysektorowej został tak skonstruowany, aby w przyszłości możliwe było jego rozwijanie, np. o powołanie pełnomocnika ds. organizacji pozarządowych, czy też o obszary związane z pomiarem zadowolenia.

Dobra praktyka
Istotnym elementem wdrożonego systemu jest podejmowanie przez urząd promocji istnienia mapy aktywności w kręgach partnerów społecznych, aktywnie działających na terenie gminy, a także realizacja dodatkowych działań informacyjnych i komunikacyjnych, które skutkowałyby angażowaniem coraz szerszego kręgu organizacji we współpracę z urzędem oraz zwiększeniem skali tej współpracy.

Istotnym wsparciem realizacji tego celu było spotkanie, zorganizowane w ramach wdrożenia usprawnienia. Po spotkaniu podsumowującym realizację projektu odbyło się seminarium, na które zaproszeni zostali przedstawiciele organizacji pozarządowych. W swobodnej atmosferze przeprowadzono panel informacyjny, w czasie którego przedstawione zostały możliwe formy współpracy z partnerami społecznymi, przekazano informacje na temat priorytetowych zadań publicznych oraz wysokości środków finansowych przeznaczonych na realizację zadań publicznych przez organizacje pozarządowe.

Odpowiedną rangę spotkaniu nadała obecność najwyższych władz urzędu w osobie pana Burmistrza oraz pani Sekretarz Gminy. Ze strony urzędu w seminarium uczestniczyły również osoby, podejmujące z racji swoich obowiązków kontakty z organizacjami pozarządowymi. Praktycznych informacji o przebiegu współpracy międzysektorowej udzieliła inspektor ds. komunikacji społecznej i promocji, do której obowiązków należy m. in. utrzymywanie komunikacji z partnerami sektora pozarządowego.

Ze strony organizacji pozarządowych obecni byli nie tylko przedstawiciele organizacji od lat już realizujących zadania publiczne, ale również tych, które dotąd nie korzystały jeszcze z finansowej formy współpracy. Przedstawiciele grup nieformalnych zachęcani byli do sformalizowania swojej działalności, co pozwoliłoby w przyszłości bardziej aktywnie włączyć się w realizację zadań publicznych.

Widoczne zainteresowanie przedstawicieli organizacji prezentowanymi tematami pozwala wnioskować, że wdrożenie nowych rozwiązań skutkować będzie podejmowaniem większej ilości wspólnych inicjatyw oraz efektywną realizacją zadań publicznych.

26 marca 2014 r. w Warszawie odbyła się na konferencja poświęcona przedstawieniu nowych trendów oraz rozwiązań dla kluczowych problemów i wyzwań w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, przed którymi stają urzędy.

Nasi eksperci – Agnieszka Pilińska-Kępowicz, Paulina Małecka-Lewald i Tomasz Dąbrowski – podsuwali rozwiązania problemów mogących się pojawić podczas codziennej pracy przy zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Podczas konferencji nakreślone zostały zasady tworzenia i prawidłowego rozumienia polityki szkoleniowej w Urzędzie. Uczestnicy dowiedzieli się co zrobić, aby IPRZ nie był traktowany jako zło konieczne i żmudny obowiązek i poznali dobre praktyki w tym zakresie. W trakcie spotkania omówione zostały planowane zmiany w zakresie ocen w służbie cywilnej, przy położeniu nacisku na rozumienie ich znaczenia i wpływu na całokształt sfery zarządzania rozwojem pracowników Omówione zostało też innowacyjne rozwiązanie z zakresu rekrutacji i selekcji – metodologia FTB, łącząca trzy główne procesy: ustalanie potrzeb rekrutacyjnych, nabór i selekcję oraz wdrożenie pracownika w okresie przygotowawczym, ujęta w system informatyczny, który dzięki finansowaniu Komisji Europejskiej będzie oddany w bezpłatne użytkowanie administracji.

Orange Hill wraz z Golden Training dziękują wszystkim uczestnikom za udział w tym wydarzeniu.

Zakończyliśmy kolejne wdrożenia systemów zarządzania przez kompetencje. 28 kwietnia 2014 r. odbyliśmy spotkania z władzami samorządowymi Gminy Kamień i Gminy Niwiska. Wymieniliśmy ostatnie informacje i podsumowaliśmy całość – zrealizowanych w czasie ostatnich trzech miesięcy – prac.

Na podstawie wniosków z audytów regulaminów, procedur, zarządzeń oraz innych dokumentów i rozwiązań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, obowiązujących w każdym z urzędów, eksperci Orange Hill opracowali dedykowane urzędom systemy zarządzania przez kompetencje. W oparciu o wdrożone modele przeprowadzona została diagnoza kompetencji pracowników oraz przygotowane kompetencyjne opisy stanowisk.